伴随农机市场阶段性深度调整，经销渠道率先经历了市场竞争的炮火，面临新的生存挑战、发展大考。农机经销商应围绕市场态势，创新发展模式，谋求新形势下的经营目标。
目前，我国农机经销渠道基本处于“各自为战、艰难发展”的竞争状态。受区域种植结构调整、国四产品升级、市场动力转换等因素影响，整体面临存量市场、多元发展、精细管理等难题，但一些经销商已经开始主动加快结构调整和转型，实施创新驱动。
近两年，农机渠道发展中所出现的各种变化，或将拉开新一轮的竞争序幕，同时也彰显了农机经销渠道结构性调整不断加速。
变化1：由专营向多元发展
为规避经营风险，应对市场竞争，经销商开始由传统的专营渠道转变为阶段性、多品牌经营。据不完全统计，国内农机流通企业2万家左右，受经营业绩影响，山东、河南等传统农机大省部分区域20%左右的经销渠道开始退出或转型，国内一些传统企业都出现了区域渠道空白，中小企业区域空白更多。
产品专营化的经营渠道不断缩小，一部分规模较大的经销商，由传统的品牌专营模式向多品牌经营发展，从事新兴品牌经营的部分经销商则直接开始混牌经营。
经销商采取多元化发展，主要是做好多种准备，一方面是销售上增加利润增长点；一方面是“将鸡蛋放在多个篮子内”，一旦与中长期合作品牌产生隔阂，随时能够让其他品牌代替“主销品牌”的位置。
变化2：由单一产业向成套业务发展
用户需求已由单一购机转变为主机和配套机具成套购买。经销商传统的销售单一产品的模式也在发生改变，主动引进不同品牌，配置产前、产中、产后系列产品，丰富耕种管收烘等销售链条，形成成套农机的销售。
受此因素影响，仅具备单一产品制造能力或产业链较短的企业，纷纷延长产业链条，培育新的竞争点。国内传统企业已经形成耕种管收烘一体化产业布局，收获机械企业向拖拉机、农机具产业发展，农机具企业开始逐步进入主机领域，行业整合的速度不断加快。
变化3：由传统品牌向新兴品牌兼营
在缺乏产品差异化的竞争条件下，平等、互惠的厂商合作模式更能得到经销商的青睐。目前除少数几家传统品牌企业继续和经销商保持稳定的合作关系外，部分传统品牌渠道关系正面临新的调整。
传统品牌产品多，具有品质好、销量大、利润薄的特点，经营中存在对经销商压货、现款进货的行为，经销渠道资金占用比较大，利润空间相对偏低。据不完全统计，60%以上的经销商盈利水平达不到销售收入的5%，基本处于薄利运营状态。
新兴品牌产品具有销量小、价格低、利润高的特点，多采用铺货、前期赊销的方式进行销售。尤其是新兴品牌产品基本不占用资金，加上单台经营利润比较高，又能对传统品牌产品形成高低互补，有利于产品销售结构的调整。这直接导致低成本高利润的小品牌产品成为经销商的一种经营补充。
变化4：由被动管理向主动经营突破
受市场竞争的影响，经销商和企业的合作关系在不断变化。由于国内中低端农机制造能力严重供过于求，优势经销渠道已经成为企业的稀缺资源。以往经销商在传统品牌面前都要跟上企业的“发展步伐”，难以发挥自身的能动性。而现在，经销商可选择的合作品牌比之前多很多。
部分经销商主动选择价值观和文化契合的农机企业建立协同发展关系，而且更加注重产品品质、产品价格和服务能力。一些经销商着重优选具有发展前景的新兴品牌，与企业同步发展中享有更多的话语权，争取企业更多的优惠政策。
变化5：由持久关系向持久盈利转变
农机市场进入新常态后，农机企业、经销商摒弃了过去为追求销量增长而忽视利润的做法，不再盲目追求体量，产品盈利能力成为经销商选择合作伙伴的重点。据估算，经销商平均占有40%左右的产品销售利润分成，高于企业利润收入。
为减少经营风险，经销商普遍加强厂商协同，依据市场需求实施订单营销，避免形成过高的库存和资金占用。运用金融工具降低运营风险，采取多种形式的融资租赁、信用支持、按揭等手段。
变化6：由关注普通用户向重点客户转变
谁在用户细分领域做得好、做得精，谁就能更好地生存、发展。经销商主动从市场价格竞争转移到用户管理的精耕细作。目前，农机合作社、农机大户等逐渐成为大中型农机产品的重点需求主体，成为经销商重点发展的用户对象。
经销商通过建立资源，密切同农业产业化组织、新型农机组织等合作关系。对绩效用户、关键用户、潜在用户实施分维度、层级维护和管理，开展精细化销售。
围绕农业作业全程化作业需求，从中寻找共性特征、差异需求，针对性地进行营销，为用户提供解决方案。同时，延伸客户的价值需求，提供多途径销售模式、农机作业全程化服务、农资及种植帮助，不断延伸、丰富双方的合作关系和内涵。
