服装店的网上消费从2017年3月的14.7%上升至2018年5月的17.6%，创下了新纪录。这些数据指出，尽管零售业的某些部分出现了前景黯淡，但许多零售商正反其道而行，并利用转投资于数位管道从中获益。
零售商成立专门自有品牌部门近日，“2018全球自有品牌产品亚洲展——中国自有品牌评选”在上海启动，这是全国范围内唯一在自有品牌领域开展的专业评选活动，评选结果将在12月6日开幕的“2018全球自有品牌产品亚洲展”上揭晓。
自有品牌也叫“分销商自有品牌”，最常见的自有品牌就是超级市场、大卖场、连锁店自有的商品品牌，产品品类涵盖食品、日用品、服装和家电等多个领域。
中国大型零售企业自有品牌市场存在着南方优于北方、沿海优于内陆的区域性差异，同时还存在着非食品业态领先，便利店优于超市和大卖场的差异，不少企业缺乏清晰的自有品牌战略。
业内人士介绍，瑞士自有品牌的市场份额已占45%，英国占41%，法国占20%—30%，美国自有品牌的市场份额也有18%，中国目前仅占1%—2%，开发自有品牌市场空间巨大。孔福安认为，如今社会各界的消费理念日益成熟，消费者从过去的盲目追求奢侈到如今的重视产品性能，制造能力强大的中国零售企业恰恰能够生产符合这一消费理念转变的产品，这正是现今发展自有品牌产品对零售企业的意义。
2018-2023年中国大型零售商场经营管理信息系统行业市场发展现状及投资前景预测报告调研数据显示，自有品牌商品在包装设计方面水平不断提升，很多零售商也成立了专门的自有品牌部门，同时公司的资源也在往自有品牌商品倾斜。业内人士认为，当前中国企业已经逐渐意识到了自有品牌的重要性。
业内人士介绍，麦德龙在2003年就展开了自有品牌的开发，目前其自有品牌由旗舰品牌、核心品牌、补充性品牌三大部分组成，涵盖200余种商品品类，覆盖顾客工作和生活的方方面面，以差异化和创新性的产品服务于不同需求的客户。
业内人士指出，中国已迎来了第三次消费升级，当前的消费者不仅仅是在购买产品，更是在开展精神消费，并且期望购买更具性价比的高品质产品，这也为自有品牌的发展提出了新的挑战和发展方向。
2015年，零售商数量的激增导致创下了破纪录的数字，平均每个国家有超过130家电力零售商和超过80家燃气零售商。然而，即使是在监管重心朝着更自由化的方向发展的背景下，这些零售商(平均每个市场大约有4家)中也很少有销售额超过市场销售总额的5%。此外，在这些市场条件下也引发了一些恶性循环:分散的供应导致了更激烈的竞争，这使得大多数参与者的利润更微薄，并促使他们采取行动以恢复盈利能力。
在竞争压力方面，美国市场的情况也差不多，尽管这两个能源市场之间存在一些细微差别:大约20个州允许某种形式的零售竞争，而其他所有州都在公共事业垄断背景下运行。在欧洲市场中，零售商数量的增加，有时伴随着需求的下降，从而推动了竞争。美国也存在这样类似的例子：一个是德克萨斯州,从2010年到2017年，零售商的数量从40增加到60左右;另一个是宾夕法尼亚州，从2010年到2016年，能源市场年复合增长率下降到了1%。代表客户的监管机构通过加大竞争，要求市场参与者提供更好的客户服务。其中的一个例子是，监管机构直接采取行动，降低了在客户满意度指标上表现不佳的公用事业公司50个基点的股本回报率。
澳大利亚东海岸的电力市场也存在类似的情况。自2007年至2016年，澳大利亚东部大部分地区实施了可竞争性政策，新进入者如潮水般涌入市场。每个主要州都有大约70家能源零售商获准运营，每季度，都有超过5%的电力用户更换供应商。
对于澳大利亚、欧洲和美国的能源零售商来说，盈利之战仍在一些方面继续:专注于扩大和维持客户基础、增加现有客户的利润或资本份额、以及最小化收购成本和服务成本。而实现上述目标的方法常常是以牺牲一个目标为代价来满足另一个目标：例如，全面提供客户折扣或增加品牌宣传可以帮助维护和获取客户，但会降低利润率并增加成本。
成功的参与者有机会在各个领域提升自己的竞争力，其中之一就是数字领域。数字技术允许市场参与者通过使用高级分析来确定具有更高利润率的客户群体，或者基于客户使用模式、细分和偏好汇集的数据获取部署新产品和服务的机会，从而提高利润率。
我们发现，大多数零售商在开始数字化转型时，都过分关注底线问题--在不牺牲客户体验的前提下将收购成本和服务成本最小化。如今的利润率压力要求收购成本和服务成本创历史新低;新兴参与者可能会设法将每位客户的服务成本设定为或甚至低于10欧元，从而保持盈利能力，同时使每位客户的购买成本低于50欧元。这些目标与当今的标准相比，由于旧系统和操作的成本基础，大多数大型能源公司的运营成本往往高出两倍，甚至是三倍。只有通过大规模和颠覆性的数字化转型，才能实现如此高的成本效益。而且，在持续的竞争压力下，如果企业想继续吸引对价格(高度)敏感的客户群体，使用数字工具不再是一种选择——而是成为必要。
